上海罗森便利副总经理何韻民:我们不要为了数字化而数字化,要让数字化为实体服务丨数据猿专访...

2024-01-13 16:01:44 作者:欧亿体育





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数字化正在进入深水区。

随着云计算、大数据、人工智能等技术的发展,全球数字化浪潮滚滚而来。可以看到,各国推行建设数字经济积极政策,各行业也在寻求融合数字化最优解。

便利店,是人们最为熟悉的实体零售场景之一,如今也在积极拥抱数字化。

谈及便利店,日企是绕不开的重要角色。上世纪90年代,日企便利店开始进驻中国市场,罗森作为其中的代表,1996年在上海成立了第一家罗森中国店,如今27个年头过去了,罗森中国已拥有店面5620家,未来2025年还要在中国开到10000家。

近日,数据猿专访了上海罗森便利有限公司副总经理何韻民先生,何总在罗森一线经营深耕N多年,是拥有超过30年专业经历的快消零售行业老兵,从实务角度解密罗森的数字化之路。

便利店:行业新的起点

便利店是一个高度城镇化的产物,全行业通常将一个国家和地区的区域市场人口、年均收入超过10000美元,作为其便利店迈入高速发展期的拐点。如今,中国的便利店市场就处于这样的拐点时刻。

采访中,何韻民谈到,2021年,中国人均GDP首次突破10000美元,城镇化率的不断提升,为便利店的发展提供了良好的经济基础。

近几年,便利店除在一线城市规模扩张外,也快速涌入二、三线城市,便利店的市场规模及门店数量均呈上升态势。据中国连锁经营协会报告,2019-2021年,中国便利店市场规模从371亿美元升至541亿美元,门店数量也从2019年的13.2万家增到2020年的19.3万家,再到2021年的25.3万家,其中品牌连锁便利店16.3万家,增速约13%。

仅2020年、2021年两年就增加了12万家便利店,在2019年的基础上近乎翻了一番,数据增长的背后是便利店迅猛扩张的两年。


来源:中国连锁经营协会

而对比中国零售行业销售额增速,2013-2020年便利店销售额始终保持双位数增长,同比增速分别为18%、11%、12%、31%、23%、19%、13%、16%,与整个零售行业销售额个位数增长甚至负增长形成了鲜明对比,尤其是疫情第一年便利店销售额逆势增长16%,成为实体零售中少见的依旧保持增长的业态。


来源:毕马威报告 中国实体零售销售额增速(2013-2020,%)注:零售行业增速刨去便利店企业,仅包括小型超市、大型商超、百货商店的销售额增速

对于便利店在疫情中的优异表现,何韻民解释道,在疫情物理管控影响下,居民活动半径减少且更偏好线上购物。对此,便利店企业做出了适时的经营调整,比如超八成便利店开通线上业务,增加鲜食的销售占比,开设更多社区型门店以覆盖更多人群等。

正因如此,相比大型商超,在便利性及灵活性更胜一筹的便利店在近些年里开疆拓土,如星星之火点亮每座城市。

盈利:便利店的终极考核指标

便利店行业销售额及门店数量逆势而上,但疫情之下,也有相当一部分便利店因经营困难无奈闭店。受闭店损失、效率降低、管理与防疫费用增加等因素影响,2021年便利店企业的盈利能力受到冲击,行业平均净利润同比下降1%。

在何韻民看来,便利店是微利生意,房租、职工薪酬、电费、进货成本等任何一项费用的增减变化都会对便利店的利润产生影响。因此,精细化管理成为便利店盈利与否的关键因素。

这就不得不提到以精细化管理闻名于世的日企便利店。

1992年,乘着改革开放的春风7-11进驻中国市场,4年后罗森在上海成立古北罗森1号店,2003年全家FamilyMart便利店落户上海。至此,日企便利店“三巨头”齐聚中国市场。

罗森,虽然不是第一家进驻中国市场的日企便利店,但在近几年的发展中罗森中国发展势头强劲,接连超越7-11和全家。

据中国连锁经营协会发布的中国便利店TOP100的榜单,2018年还尚未进入中国便利店品牌前十的罗森,自2019年起成功超越7-11位居中国便利店第8位,2020年晋升至榜单第5位,2021年排名依然稳固,中国连锁便利店排第5位,外资便利店中位列第一。


来源:中国连锁经营协会,数据猿整理,2018-2021年中国便利店品牌TOP10变化

2020年罗森中国首次实现全年盈利,这是国内第一家达成整体性盈利的日资便利店。

据日本罗森(LAWSON)发布的财报显示,2021年罗森净利润达到243亿日元(约13亿人民币),为上年同期2倍,营收同比增长5%。其中罗森中国业务盈利18亿日元(约1亿人民币),上年同期为亏损1.88亿日元(1000万人民币)。

2021年以来,罗森中国扩张步伐明显加快,2021年底罗森中国有4466家,到截稿为止,2023年2月末罗森中国已有5620家店。

要知道,自1996年罗森进入中国市场,罗森中国开满1000家足足用了21年(2017年3月11日罗森中国有1000家店)。而后2018-2022年,罗森中国新开门店4500家,五年间新开门店家数是前21年开店家数合计的4.5倍。

什么是罗森中国实现倍速开店的密钥?新开门店、拓展市场的同时兼顾盈利,罗森如何做到的?

“数字化赋能,三大核心能力建设。”何韻民表示。

“三大核心能力”建设罗森数字化

罗森近年来开展数字化建设。多点多线发力,与互联网结合,实现线上多点触达消费者。数据猿发现,罗森在美团、饿了么等电商平台持续提供外卖服务,消费者可以通过外卖APP下单购买。此外,微信的“罗森点点”小程序,方便用户注册会员,并跟实体会员卡绑定,可在线积分兑换、折扣购买、参加会员日活动。

不过,数字化运营远不只搭建线上购物平台这么简单,做好线下体验升级和商品优化对便利店来说则更为重要。何韻民认为,罗森数字化的三大核心能力建设是PB Know-How自产商品、极致供应链和NB基盘。

首先,通过PB供应能力,打造差异化的PB自产商品,做到人无我有,人有我优。便利店盈利的过程,是一个不断用高频刚需的商品将低频商品迭代的过程。在选品方面,罗森会以消费者市场为产品研发源点,通过结合数字化技术和思维,洞察顾客需求痛点、CVS场景属性等,为客户提供他们想要的产品。此外,在区域人群的个性化以及场景的独特性上,罗森根据所属位置的不同会做相对应的版本门店,注重用户体验。比如南京新街口的泰迪珍藏店、上海徐家汇地铁站的上港足球主题店等等。


来源:罗森官网,南京新街口的泰迪珍藏店

罗森通过自产产品,引领便利轻餐饮新趋势,差异化制胜和营造热点,用美食主题强化品牌。例如,罗森会做一些定制产品、联合IP打造联名款,根据不同时间节点打造圣诞季、小龙虾季、白桃季等主题产品。目前,罗森自有商品占比为35%。

其次,NB大盘为基盘,打造以销到产的买手制。罗森掌握行业关键Know-how,通过研发、专属厂家生产、品管体系、分温度带物流配送、店铺销售,实现全程价值链管理。以小商圈制造型连锁业态,将PB制定全年滚动计划,通过IP授权卡通赠品集点,消费者专项调研开展PB促销活动,打造正本清源的连锁便利业态。

最后,打造极致供应链。罗森中国有5620家(截至2023年2月底)店铺,其中近50%的店铺来自于江浙沪皖,这四个地区销售额约占比50%左右。如此庞大的门店数量,便利店供货能不能及时响应是考量后端业务支持能力的重要标准。这方面,罗森优先打造连锁便利店的适配供应链体系,目前在江浙沪皖罗森已建有4个成熟完整的供应链仓储系统,其中上海两个,江苏两个。未来还将在安徽、浙江各新建一个。

在面对如何打造整个供应链系统问题上,何韻民谈到:“除了以供应链为基础,通过‘跳棋式’和‘跨越式’的方式去发展,整个过程不光要考虑管理半径,还要物流半径。罗森通过调查发现,由于中国幅员辽阔,各地饮食文化均有差异,因此需要针对差异,定制不同口味食谱。例如浙江宁波和扬州地域口味有较多不同,所以打造罗森差异化食谱是很有必要。

同时,物流半径和配送半径也非常重要。因为罗森大部分属于鲜食产品,保质期最短36小时,货架期有限,还包括生产、配送、产品上架等。罗森打造聚合式供应链基地模式,覆盖面包工厂、烘焙工厂、甜品工厂、沙拉工厂、米饭工厂;并配套冷链库、冷冻库、常温库。通过聚合式供应链基地模式,可以大幅度节省运输时间,提高供应链效率,减少因为运输而损耗的质保时间。”

罗森数字化过程中的感悟

如果全盘考量罗森中国便利店的数字化运营,何韻民认为,核心在于“人、货、场”。如何去做传统行业的数字化转型,重构人、货、场很重要,但要做成却并不容易。

一方面,是来自传统行业自身的转型阻力,过往的成功经验、思维可能会禁锢企业发展。另一方面,在数字化转型过程中,传统组织架构、业务流程、营销模式等方面都会发生变化,这对于大型的连锁便利店企业来说,可谓是一场“豪赌”。

应对传统便利店企业的数字化转型,罗森给出的答案是:可以借助“外脑”。通过专业咨询机构在梳理业务逻辑的专业能力和算力支持,帮助罗森完成数字化转型方案,精细、精确、精准地打造消费流程、目标消费群体的整体逻辑框架模型,构建客户管理关系系统(CRM)。以客户的购买行为数据为主,通过数据了解顾客的购买频次、金额、购物地址等,提升罗森精细化管理能力,加之自身深耕行业的多年经验,更好地触达每一位消费者。

此外,何韻民还总结了罗森便利店在数字化转型中遵循的两点原则:

第一,以我为主,拥抱变化。受近几年疫情影响,我们看到人们消费习惯发生了变化。一是相比实体店,更多选择网上购物;二是相比去大型商超,更多选择在居住地附近购买;三是减少餐馆就餐,更多选择简便鲜食。那么,靠近人流密集区、小面积、满足消费者即时性需求的‘小型近场零售’就更被年轻人、白领青睐。

罗森的定位就是近场零售业态,那么就需要迎合年轻人、白领的消费习惯、口味偏好、生活方式,去拥抱变化。数字化是以自有的业务为主,通过数字化手段为实体业务赋能,而不是为了数字化而数字化。“罗森数字化”而非“数字化罗森”,主体是罗森,不要本末倒置。

第二,循序渐进,长期主义。罗森1939年始于一家牛奶小铺,而后1975年在日本开设了第一家商业性店铺“樱塚店”,自此便进入了零售便利店行业。如今,罗森进入中国也有27年了。做生意讲究细水长流,而不是“一夜暴富”。现阶段,各行各业都在寻求数字化转型,但数字化并不能解决所有问题,尤其要考虑到所处行业自身的特性。

便利店是微利企业,数字化建设的基本诉求是降本增效,而在传统零售业数字化转型过程中,要投入硬件、软件、人力等各类成本,这是一个很大的工程量,对便利店企业来说更是很重的负担。这些数字化转型的投入能否让便利店经营更上一个台阶,实现降本增效的目的?这还需要企业跟数字化之间不断的尝试、磨合,所以便利店的数字化转型要谨慎,循序渐进,坚持长期主义。”

近年来,罗森在中国市场的迅猛发展,既有迎合中国商业环境做出的决策,也有企业面对变化做出的自我变革。在数字化转型过程中,罗森初步建立线上线下渠道,提高了供应链信息化水平、精细化的单品管理、用户管理以及单店运营,为后续店铺扩张提供了基础保障。随着消费复苏的序幕拉开,罗森便利店有望保持持续强劲的增长潜力。

文:木阳 / 数据猿



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